发布日期：2026-01-07 17:24点击次数：147
同一条流水线上生产的鞋，贴国外知名品，到商场里能卖三四百元，自品的鞋只能卖五六十元。
同一厨具公司制造的烤盘，贴了德国品市场价2000多元，而自有品的同类产品只卖500元。
这是国内许多代工企业面临的困境。品，是企业具价值的无形资产。谁拥有品，谁就拥有竞争力。努力打造自主品，是中国企业在国际产业链上不断攀升的重要依托。从模仿到创新，从贴到创，中国品已实现巨大跨越，但和品大国相比，中国品发展仍有不小差距。
“加工车间”里的全球订单
长期以来，在广东东莞和圳、浙江杭州和温州以及山东青岛等地，有着许多这样的企业——它们以承接国外品代工订单为主要业务，生产出产品后，贴上对方的品，销往全球。依靠给欧美知名品做贴代工起，有着来自发达国的管理经验，再加上相对低廉的劳动力，中国代工企业赢得了来自全球各地的订单。
作为制造业大国，中国曾在服装、鞋帽、箱包、数码、电等消费品领域都有数量和规模庞大的代工厂。相关报告显示，早在2009年，就已经有60%的国际品品在中国进行代工生产。曾有体育用品行业研究报告指出，“中国制造”已占据世界体育用品业的大半江山，但其中很多并非自主品，而是代工。
在电行业，代工贴的情况同样普遍。20世纪90年代，很多国际著名的电跨国公司将生产转移到中国，使得中国成为全球电生产的“大车间”。通过贴生产，中国电业的经营规模得到了迅速扩大，但贴生产并不是之计，这一方法也曾给中国企业带来了沉痛的教训。
贴企业的产品研发设计和销售渠道控制在委托商手里，企业议价能力弱，利润空间低，却要承担自建工厂、设备折旧和生产管理等风险。其发展仅限于成为“加工车间”，一旦市场出现波动，出现订单不足，就会面临生存危机。
随着中国制造业劳动力成本快速上升，全球制造企业有的已经将工厂搬到了越南、柬埔寨等地。“回想起来，中国很多企业都是给人代工，利润卡在人手里，给你的利润非常微薄。以前还能生存，那时候很多外国企业找中国代工，我们是世界工厂。现在人把工厂挪到东南亚、墨西哥去了，连这点工作机会都没有了，当然很困难。”海尔集团董事局主席兼席执行官张瑞敏曾这样说。
近年来，随着互联网、物联网、机器人等新产业兴起，中国企业的品意识也在逐渐增强。中国制造逐步摒弃了廉价劳动力、生产成本低和质量差的标签，向“中国创造”转变。
以电品为例，如今，中国电品已经基本脱离单纯的代工时代，自主设计开发成为行业主流，并在全球市场稳居电大国地位。打造自主品，进行产业升，抢占价值链端，成为整个中国制造业面临的共同命题。
从贴代工厂到设计制造商
那么，代工企业如何做大做强？
有这样一代工厂，被称为服装业的富士康，它主要为优衣库、阿迪达斯、耐克等国外品代工生产质量的针织品。这工厂就是申洲国际集团。
曾经，申洲国际同样面临着所有代工企业都存在的问题——产品附加值小，议价能力低，利润相当微薄。面对这种情况，申洲国际开始大力投入设备升，尝试向面料领域延伸，从纯粹的代工厂向原始设计制造商转型。这让代工厂有了产品的知识产权，由此也形成了一定话语权，厂与品商形成良好的合作关系。据统计，优衣库、耐克以及阿迪达斯三大品客户的订单收益占到该公司总收入的70%。
如今，申洲国际在服装领域仍是代工模式，但在面料生产领域已经是设计制造模式。这公司发展成为集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制4个完整工序于一体的针织服装代工企业，以端产品定位和的运营率著称，得到了客户、行业和资本市场的肯定，钢绞线厂家被众多国际知名客户评为“佳供应商”。
如果说申洲国际是依靠产业链拓展把“代工”做大做强，格兰仕则是依靠渠道建设从代工厂发展为全球品。
贴出口，曾是格兰仕迅速做大的法宝，世界各大品微波炉大半都是格兰仕贴生产的。从初的微波炉外贸开始，格兰仕已实现微波炉、空调、冰箱、洗衣机、洗碗机和小电在欧洲市场的供应。过去20年里，格兰仕出口欧洲各国的电总量接近2亿台。
格兰仕做的不是简单的代工，而是注重技术研发和海外市场。格兰仕每与一个外国厂商合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台展开，在扩大规模的同时，引进技术和设备。
通过与全球零售商建立良好合作关系，在海外建立销售分公司，格兰仕打通了全球销售渠道。目前，格兰仕已在全球10多个发达国设立了研发中心和分支机构，产品覆盖近200个国和地区。
“砸锅卖铁也要搞研发、搞技术创新，只有这样才能做强品。”格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤说。
从代工贴生产商转变成原始设计制造商，是中国许多制造业企业的转型之路。尤其是在过去几年里，从纺织到鞋履，从小商品到电子产品，每一个行业都在发生着巨大的变化。
天津市瑞通预应力钢绞线有限公司美国福布斯网站曾发文指出，在过去的10到20年里，中国各个制造业部门都在逐步提产品的科技含量。其中，大多数制造商都是从代工贸易起的。后来，他们开始研发更为复杂的技术，成为原始设计制造商。这意味着他们开始立把控设计和制造的全过程，并将自主品的名称印在用于零售的产品上面。
找准定位形成品应
过去几十年里，在争夺外销、代工的订单中，中国一大批制造工厂持续修炼内力。松腾实业就是一个例证。
这拥有70项国际利的公司，2003年开始研发扫地机器人，10多年来主要为霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等品做代工，每年生产过100万台扫地机器人被贴上知名大而送往全球。2015年，该公司出自主品“卫士”。
“内销、外销的同款产品，都是同样的标准、工艺、用料，同样的生产线。但贴产品不愁销路，自主品却无人问津。”据卫士工厂厂长吴鹏云介绍，消费者宁愿花4倍的价格购买贴产品，因为他们对于“卫士”一无所知。
中山大学教授毛艳华认为，卫士是中国中小制造企业的典型，这些企业是中国经济的基本盘，但他们的抗风险能力也往往较弱，多处在“微笑曲线”底部，面临“成本的诅咒”。
共享单车是灵活解决短途出行的方式，也是践行绿低碳生活的积举措。如今，“B+R（骑行+换乘）”已成为许多市民的日常通勤模式。近期，街头越来越多共享单车优先投放在上海的大型社区、写字楼、商圈及交通枢纽等频骑行点位，为冬日绿出行注入暖意。
如何打破“成本的诅咒”？通常看来，企业在品建设之初，缺乏的就是设计能力和营销渠道。不只是卫士，像浙江三禾厨具、安徽富光保温杯等许多企业具有相似的标签：长期为国内外知名品代工，在国际供应链中扮演重要角，但由于营销渠道不畅，转型升困难，自主品优势难以形成。
近年来，卫士借互联网东风，采取平价质策略，逐步崭露头角。2017年，卫士在拼多多平台上出定价288元的扫地机器人，年销售额过3000万元。一直注贴做出口外贸的厂子，终于可以把卫士这个本土扫地机器人品做起来了。2018年，卫士加入拼多多“新品计划”，面向广大三四线城市市场，拓展了自己的品建设之路。
上海社科院世界经济研究所研究员胡晓鹏认为，中小企业的转型升，往往面临着供给侧、需求侧、分配侧问题，不知道产品卖给谁、卖什么、怎么卖。只有找准产品和品的定位，制定差异化战略，才能有发挥生产和价格的优势，终形成品应。
当我们的制造业开始进入全球价值链的端，如何参与国际市场的竞争与合作？依靠的不是代工贴，而是创新创造。近年来，华为、联想、海尔等一批优秀的中国企业和中国品，在国际市场成功突围普洱预应力钢绞线价格，让世界对曾经的“品代工厂”刮目相看。从贴到自主品，越来越多的中国企业正在走上品建设之路。
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