总是用错人的一把手，已经被团队淘汰了，也已经沦为转型升级最大的绊脚石，总是用错人，你看这个角度是不是很有意思，总是用错人，并且在同一件事情上总是用错人，或者说同样一件事情，换了很多负责人就是做不好，那么，最直接的原因就是这个一把手既不懂这件事情，不懂经营，也不懂用人，如果他真的懂这件事情，那么他一定能找到对的人，或者说一定会知道什么样的人能把这件事情做成的，所以总是用错人的一把手，尤其是在同样一件事情总是用错人的一把手，大概率是根本就不懂这件事情，或者从来就没有真正明白过这个事情，也没有能力搞懂这个事情，当然用对人这件事情本身也比较难。

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我先说三个最常见的总是用错人的案例，然后再帮大家剖析背后的根本原因，你大概率会知道，为什么公司里这件事情总是做不成，为什么转型升级这件事情总是推进不了，为什么这件事情的负责人总是在换，为什么连这个一把手也已经到了威严扫地、濒临崩溃的边缘，非常有意思，也非常有价值，如此文章，只此一处，请吧！

第一个故事是这样的，一家传统的互联网金融企业，既想孵化多个专业子公司，又想做初步集团化运作，还想实现整体业务的转型升级，那么这个转型升级关键就是如何把这些专业子公司做起来，这就需要找一位既懂集团管控和集团化运作的，还要懂业务懂孵化懂投后管理的，还得懂集团企业转型升级战略全过程管理的复合型人才，找到这样的人才是比较难的，需要管理咨询、投行资本以及集团企业战略管理经验的复合背景，能满足这个条件确实不多。

这家企业前前后后换了很多人，都搞不定，而且翻看他们的招聘说明，也没有把这个招聘需求说明白，这也确实比较专业，一般的企业连这几个词都没听说过，更别说怎么描述清楚了，更重要的是，做成这几件事情都不是一天两天能做起来的，也不是找个人专业的人来了就直接能产生效果的，这需要企业内部绝对的变革决心和绝对的变革权限，更需要对这件事情系统化的认知深度，不是那么容易搞成的。

这种情况下，为什么总是用错人呢，本质上是因为，一把手太急功近利，但是又目光短浅，总是认为人一到位就能直接解决问题，关键是他还定义不了这个问题，看不懂这个问题，哪怕是多少年的陈年弊病、病入膏肓的那种，也希望人一来就能解决掉，人一来就有灵丹妙药，这是痴人说梦，解决不了就是人的问题，然后开始频繁换人，这就是典型的不尊重时间、不尊重经营更不尊重事物发展的客观规律。

第二个故事来了，一家传统集团企业，想要做转型升级，把希望都寄托在新业务孵化公司上面，其中有一家公司是做产业互联网的，他们认为产业互联网的本质就是链接和整合，做产业互联网的本质是把传统业务的客户资源都整合到一起，未来能持续的深入开发，当然并不知道如何开发，然后大老板搞了一堆虚头巴脑没有任何价值的所谓的高大上的战略，其实就是几个经营策略的拼组，在这种战略的牵引下，前前后后找了N个负责人来做这个事情，都没有成功，关键是没有实际推进，五六年之间换了五六茬人，都没有任何起色。

我研究了他们的战略，也和他们交流过，预应力钢绞线我认为一把手太过自以为是，但是又眼高手低，尤其是喜欢谈各种高大上的、假大空的战略，然后对自己的战略还坚信不疑、坚定不移，任何人都不能改变，所有招来的人都必须按照他的战略来落地实施，不然就是逆了他的鳞，做不成就一定是别人的原因，对自己没有任何反思，到底自己定的这个虚头巴脑的战略有没有用、对不对，是不会反思的，一旦干不少就频繁换人，最终还是没干成，这是典型的因为看不懂搞事情，而频繁用错人的案例。这里面再我说一下，那些动不动就要颠覆行业的战略，大概率是骗人的，而天天谈颠覆行业的人大概率是坏人。

第三个故事也来了，这家企业起家的业务大都是TOG/TOB的，这家企业起家的核心基因就是搞关系搞公关，搞得非常好，而且之前的业务也都是以传统的工程类业务为主，所以大老板的情商自然没得说，绝对是人中龙凤，厉害的不得了，但是当这家企业想做其他业务，尤其是布局消费类业务、科技类业务、教育类业务以及咨询类业务的时候，老板最喜欢用的人还是擅长搞关系的人，啥意思，就是对业务一窍不通，但是对于厚黑学、排座次、溜须拍马绝对都是个中高手，这样的状况下，自然是屡试屡败，听说最辉煌的时候一次孵化了N个新业务新项目新公司，但是最终一个成功的都没有，人是换了一批又一批，总觉的情商还不达标，你说神奇不神奇。

这种状况背后，是典型的一把手认知固化，总是用同一类错误的人，一直认为自己过去成功的经历就是放之四海而皆准的真理，认为做任何事情做任何行业都是这一个套路，没有客观真实的认知，没有对行业规律充分的把握，总是喜欢用同一类人，事情也总是失败，这是犯了经验主义和主观主义的弊病，改掉这个是反人性的，大概率是改变了的，不然他得多难受啊。

华为在组建2012实验室的时候，任正非给予实验室负责人“十年不看产出”的坚定承诺，为研发团队营造了一个宽松、稳定的研发环境，这支专注基础研究的团队，经过长达8年的潜心专研，终于在2019年就成功推出鸿蒙操作系统，这是对研发这件事情、对人才的价值规律深入认知的体现，也体现出了任正非非凡的战略眼光和用人水平。

美的方洪波在数字化转型过程中，采用了先观察、再试错、然后再授权的科学用人策略，他给予新业务负责人18个月的观察期，给予一定范围内的试错空间，比如某工业互联网项目负责人在项目开展的首年就遭遇了2.3亿元的亏损，方洪波带领团队研究复盘之后，不仅没有撤换他，反而追加了投资，在方洪波的信任与支持下，该负责人带领团队不断调整策略，优化运营，最终在第三年实现了项目盈利，这是典型的懂事情、懂用人、懂规律的案例。

写到这里我相信大概率有一款和你公司当下的用人困境很类似，当然也不排除有比我列举的故事更神奇的案例，用人方面的奇葩案例，没有你看不到的，只有你想不到的，有的话，不妨在评论区晒出来，让大家掌掌眼。

最后我再总结一下，总是用错人的一把手，大概率是既看不懂事情也搞不懂用人，往往不是陷入急功近利、目光短浅的认知盲区，就是陷入眼高手低、自以为是的固执，甚至跌入思维固化、经验主义的深坑之中，屁股决定脑袋，屡试屡败中迷失自我荆州预应力钢绞线价格，逐渐丧失了团队信任和领导权威，沦为企业转型升级中最大的绊脚石，这确实是要引以为戒的。